Quando se torna necessário mudar alguma coisa em uma organização, há uma resistência natural à mudança e essa resistência leva a um conflito entre os defensores de mudança e aqueles que resistem. Como a mudança é tratada depende de muitos fatores, incluindo o tipo de organização ea importância da mudança. Se a mudança é necessária para manter as finanças da organização em um nível operacional, o atraso de mudança pode ser desastroso. John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger são especialistas em gestão organizacional e identificou seis abordagens para mudar.
Comunique-se com os membros da organização a meta para as mudanças necessárias. Explicar os possíveis problemas que ocorrerão se a mudança for recusada. A primeira abordagem listados por Kotter e Schlesinger é a abordagem Educação e Comunicação. Quando a mudança é implementada com uma falta de comunicação dos líderes organizacionais, resistência estabelece firmemente a menos que os membros estão cientes de apenas o que está em jogo. É importante educar e comunicar antes da implementação da alteração.
Peça idéias. Uma vez que os membros da organização foram informados de que o problema é através da educação e comunicação, pedindo-lhes para participar na mudança e envolvendo-os no processo pode servir para quebrar a resistência à mudança. A segunda abordagem é chamada de participação e envolvimento. Se os membros sentem que eles são uma parte da mudança, eles são mais propensos a apoiar mesmo o mais radical de mudanças. Atribuir actividades ou trabalhos de alguns desses membros e pedir-lhes a informar regularmente sobre os progressos.
Prepare gestão para apoiar as decisões dos líderes, enquanto ao mesmo tempo estar aberto às preocupações dos funcionários. Esta terceira abordagem é chamada de Facilitação e suporte. Gestão pode ajudar a facilitar a mudança através de sessões especiais de formação a tempo da organização.
Negociar com aqueles que percebem um efeito negativo da mudança. Às vezes uma mudança pode exigir alguns membros de perder alguma coisa. Se os membros receberam a comunicação e encarregada de entrada, por vezes, uma negociação para negociar um efeito indesejável, como resultado da mudança para um efeito mais desejável pode causar um membro relutante em capitular. Esta abordagem é chamada a abordagem Negociação e Acordo. Esta é a última do "bom" opções para abordar a mudança.
Cooptar a participação dos mais resistentes à mudança. Esta abordagem é chamada de manipulação e cooptação. chamadas de gestão sobre as resistências de fazer parte de um grupo de planejamento de gestão de mudança para simplesmente manter as aparências. Estes resistores são dados um papel simbólico, mas não substancial no processo de mudança. Isso só é feito quando as resistências não têm a capacidade de criar resistência adicional ou mais nos esforços de mudança.
Coagir a participação de resistores. Esta é a abordagem chamada Coerção explícita e implícita. Ele é usado quando a velocidade de mudança é de extrema importância. Um bom exemplo disso é quando Lee Iacocca assumiu o comando da Chrysler como o CEO. Os sindicatos ameaçavam atacar, enquanto a empresa estava indo para a bancarrota. Porque contratos de união significava que os funcionários iriam receber pacotes de indenização, a Chrysler fechou ainda estaria em dívida para pagá-los. Iacocca estava diante de todos os funcionários e informou que ele tinha centenas de postos de trabalho disponíveis em US $ 14 por hora. Ele também disse que não tinha empregos disponíveis em mais do que isso e insistiu que ele iria fechar a empresa e ir à falência. Ele, então, disse-lhes que o seu salário nesse ano foi de um dólar. A mudança não foi rejeitada, e ele efetivamente salvou a Chrysler da falência.
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