As empresas devem estar preparados para se adaptar às mudanças de preferências dos clientes, pressões da concorrência, novas tecnologias e regulamentações governamentais. Um negócio flexível administra riscos, agarra oportunidades e prospera. Dois modelos de gestão de mudança amplamente usados são o modelo de três etapas do psicólogo alemão Kurt Lewin e modelo de oito etapas da Universidade de Harvard professor emérito John Kotter. O modelo de Lewin transições uma organização de um estado para o outro, enquanto o modelo de Kotter acrescenta mais detalhes para esta transição.
Descongelar a organização criando uma necessidade urgente de mudança. Kotter acredita que a chave para a gestão da mudança bem sucedida é modificar o comportamento. Os funcionários se acostumar com uma certa maneira de fazer as coisas e resistir a todas as tentativas de mudar, especialmente se não há nenhuma razão convincente para fazê-lo. mudança bem sucedida começa criando um senso de urgência entre os "relevante" pessoas - por exemplo, explicando como a empresa deve responder rapidamente aos novos concorrentes ou tecnologias emergentes. "Relevante" não significa pequena que significa a obtenção de todos os que possam ser afectados pronto para a mudança.
Iniciar o processo de transição. Este passo pode ser confuso porque quando as pessoas percebem que a mudança está chegando, eles não tem certeza sobre os detalhes. Kotter e outros quebrar este passo para baixo em várias etapas menores. Comece por construir uma equipe liderada por um executivo sênior, que tem o poder de fazer alterações em toda a organização. A equipe e seu líder deve ter credibilidade e poder suficiente dentro da organização para conduzir a agenda de mudança do conceito à realidade. liderança sênior deve ser solidário e ativamente empenhados no acompanhamento da implementação da mudança e comunicar a sua importância para a classificação e arquivo para obter o seu buy-in. Encorajar os gestores a deixar ir de suas preocupações estreitas e concentrar-se na maior Goals- substituir ou realocar aqueles que não estão dispostos a mudar. gerenciamento de mudanças complexo também requer a alocação de recursos em tempo integral, então investir em treinamento e pessoal de apoio.
Construir o impulso para a mudança. Vire mudança-resistentes em crentes e defensores com vitórias a curto prazo estáveis, tais como um aumento nos níveis de satisfação do cliente devido à melhor gestão de call-fila. Isso cria uma dinâmica de mudança. Por exemplo, um 2005 "Harvard Business School Conhecimento de Trabalho" artigo citado o "70 por cento" princípio - ir para o campo com o que está funcionando e, em seguida, fazer ajustes - com o esforço da empresa de camionagem Schneider Nacional redesenho de processos. Você pode acabar com nenhuma mudança em tudo se você esperar para implementar todo o processo de uma só vez ou aguardar a solução perfeita.
Recongelar e restabelecer a estabilidade na organização. Funcionários começam novas rotinas e gradualmente voltar aos níveis de produtividade anteriores que podem ter sofrido durante o processo de implementação da mudança. Estabelecer e cultivar uma nova cultura- se necessário, fazer as alterações apropriadas na liderança operacional e sênior.
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